Los tres pilares del cambio organizacional sostenible

Desde que internet empezó a formar parte del aire que respiramos, la manera más sencilla de entender el cambio en una organización, es considerarlo como una estructura en equilibrio que necesita tres pilares para mantenerse: los valores, el poder y la tecnología social. Ninguna modificación por separado de alguna de ellas, producirá una cambio social sostenible por mucho que te empeñes.

Pongo algunos ejemplos:

• Querer introducir una tecnología social cuando el poder es jerárquico y centralizado.
• Proclamar a los cuatro vientos valores como el trabajo en equipo, la colaboración y la transparencia cuando reina la desconfianza y la competitividad.
• Pretender crear un entorno abierto y participativo cuando desde el poder se incentiva la obediencia. 

El artículo 'Why Social Business Initiatives Fail' publicado en la revista del MITSloan va en esta linea cuando sospecha que muchas empresas parecen estar saboteando sus propios esfuerzos a la hora de introducir programas sociales para empoderar a sus empleados.

El estudio que sustenta dicha hipótesis, revela que el 80% de éstas iniciativas fracasarán en los próximos tres años. Y estamos hablando de Estados Unidos donde existe una tradición democrática consolidada, es uno de los primeros países del mundo en cuanto desarrollo tecnológico y  las empresas no se caracterizan precisamente por su mojigatería innovadora. No te quiero ni contar lo que nos puede pasar a nosotros. 

Los motivos que descubren para predecir semejante fracaso son:

1. Los directivos inician los programas sin tener objetivos claros. Es decir, muchos de ellos oyen las bondades de la última tecnología y deciden que su organización necesita tenerla porque otros colegas o competidores ya la tienen. Esta es una decisión precipitada que se toma sin ningún espíritu crítico. Los directivos necesitan tener una visión clara de como impactará esta tecnología en el negocio y comunicarla a los empleados a través de una formación que ajuste las expectativas y cuyos esfuerzos se vean reflejados en las evaluaciones del rendimiento.

2. Muchas veces, como no tienen un objetivo claro, ponen en marcha una experiencia piloto con el fin de explorar los posibles usos y sus efectos. Estas iniciativas suelen terminar con escasa participación. Muchas organizaciones lo que hacen es añadir más responsabilidades a los empleados elegidos y consumirles parte de su tiempo de trabajo.

Las iniciativas sociales en red solo tienen valor si una masa crítica de personas también las usan. Un grupo reducido de personas experimentando en solitario, pierden en poco tiempo el sentido y consumen la escasa motivación que les quedaba.

3. Las organizaciones esperan que los proyectos, incluidos los piloto, devuelvan pronto la inversión. Este es un apartado difícil de demostrar a corto plazo, mucho más cuando el objetivo de la inversión no estaba claro.

La conclusión de todo esto es que ninguna iniciativa dirigida al cambio social dentro de una organización puede andar por si sola si no va acompañada por otras igualmente importantes. Los directivos o promotores del cambio deberían asegurarse previamente que sus propios objetivos y los del proyecto, avanzan alineados con el resto de valores de la organización y que quienes ejercen el poder, se darán el permiso suficiente para esperar que las cosas sucedan.