Si supieras cuanto te ignoro: participación y toma de decisones.

No recuerdo ninguna conversación con directivos donde se haya rechazado públicamente el valor de la participación. Estas cuestiones siempre me resultan agradables porque soy partidario de las soluciones que hacen hincapié en el diálogo y estoy convencido que las organizaciones se benefician si las personas deciden conjuntamente lo que deben hacer.

Descubrir los valores corporativos, elaborar planes de mejora, gestionar conflictos o analizar determinados procesos de trabajo son algunas de las actividades que se benefican si tenemos en cuenta la voz de los empleados. Esa voz que ya está presente en los almuerzos, en las tertulias casuales de los fines de semana o en los comentarios familiares sobre el trabajo y que no encuentran en la empresa un canal formal donde ser escuchadas.

Me he dado cuenta que cuando este deseo de colaboración es genuino, pero equivocado, se ponen en marcha distintas acciones bienintenionadas que paradójicamente logran ignorar esta voz:

• Realizar una convocatoria general con el lema 'Queremos oírte' o 'Tú eres lo más importante'. En estas jornadas suelen hacerse presentaciones por parte de la dirección con la intención de lanzar mensajes que calen en el público y por arte de magia aparezca el compromiso. En la rueda final de preguntas suelen aparecer pocas, como si todo estuviese dicho.
• Contactar con algún proveedor de servicios de formación que ofrezca un producto 'a medida' con indicaciones como 'fomentar el trabajo en equipo' o 'mejorar la comunicación'. Estas propuestas suelen terminar en una serie de cursos de formación dirigidos a mandos intermedios donde su obligada presencia les adoctrina sobre habilidades y técnicas muy difíciles de llevar la práctica.
• Proponer un 'Outdoor Training' con formato vivencial para lograr una 'piña humana'  por efecto de las intensas emociones compartidas durante un precioso fin de semana, el que muchos preferían dedicar a descansar o ha estar con la familia. 
• Contactar con una consultora de prestigio para que realice un estudio de clima laboral y obtener suficiente datos tabulados que confirmen sus sospechas, proponiendo iniciativas que quedarán, casi seguro, en la bandeja de pendientes. 

Cualquiera de estas iniciativas es mejor que nada. Demuestran interés por cambiar las cosas y generan un clima pasajero de reconocimiento que es de agradecer. Sin embargo, las veo como una oportunidad perdida, como un proyecto inacabado por miedo a escuchar aquello que de alguna manera se conoce y no se quiere o sabe tratar.

El hecho es que si queremos aunar la voluntad colectiva con la intención de descubrir, mejorar o crear conjuntamente algo nuevo, solo hay tres modos de hacerlo:

• La imposición, que no es un procedimiento participativo y tiene que ver con estilos directivos autoritarios que basan su poder en el miedo. La creencia de estar en posesión de la verdad crea 'monstruos' investidos de santos o de ogros que suelen terminar víctimas de sus circunstancias. Muchas veces la urgencia de la solución o la calidad de la información que se tiene (y no se comparte) facilita la aparición de estos comportamientos, dando lugar a conocidos juegos de poder o psicológicos que nunca terminan bien.

• La agregación de juicios, que se materializa en la suma de preferencias o intereses en público a través de la votación.  Seguir aquello que nos descubre la aritmética no significa que tengamos que apoyarlo. ¿Y si no me veo representado? ¿Y si la opción vencedora dista mucho de la presentada por los que detentan el poder informal?. Me viene a la cabeza la conformidad descrita en la paradoja de Abilene por ausencia de asertividad o confianza en los grupos. El sabotaje puede ser una consecuencia de este modo de proceder.

• La deliberación constuctiva, es decir, exponer las propuestas, intercambiar argumentos y determinar públicamente los compromisos para llegar a una voluntad común. Que la deliberación necesita tiempo no hay duda. Además, necesita de empleados capaces de participar en las conversaciones, con las mismas oportunidades que cualquier otra persona en la organización, con los conocimientos suficientes como para tomar posiciones bien informadas y dispuestos a asumir la tarea que les corresponda en la decisión común. 

Si queremos potenciar la deliberación será necesario aumentar la transparencia y experimentar el valor de la conversación. Se ha de convertir en costumbre el diálogo de quienes están dispuestos a argumentar y también dejarse convencer con argumentos. Analizar, pensar o resolver conflictos con un recuento de votos, debería ser lo excepcional y no digamos imponer las soluciones. Esta convicción tiene que alcanzar poco a poco a los responsables de las organizaciones para poder mostrar con hechos, que éste es el procedimiento para decidir con justicia las cuestiones que afectan a todos.

Es fácil que aparezcan conversaciones de calidad si:

• Los temas tratados interesan tanto al empleado como a la empresa.
• Se conocen los límites de la participación.
• Hay un foro adecuado o un espacio seguro donde puedan tener lugar.
• Existe voluntariedad y compromiso para que la interacción sea ordenada y productiva.
• Los diálogos incluyen algo más que información y se permite hablar sobre sentimientos, sueños y deseos.

Claro, que también hay quien cree como Joan Louis Gassée que  'Las democracias no crean productos estupendos, se necesita un tirano competente para eso'.

El tema da que pensar. En eso consiste. En eso estamos.