¿Por qué es tan difícil un liderazgo flexible?

El modelo Cynefin

Ante un estado de confusión ⬛️, uno de los retos del liderazgo actual es saber cuando intervenir y cuándo dejar de hacerlo para que el equipo busque soluciones por su cuenta.

El modelo CYNEFIN, creado por Dave Snowden, identifica cuatro contextos que demandan estilos de liderazgo y metodologías bien distintas:

🟦 Liderazgo directivo cuando las relaciones causa-efecto son CLARAS.

🟩 Liderazgo experto cuando esas relaciones se COMPLICAN y ya no son tan evidentes.

🟧 Liderazgo facilitador cuando el problema es COMPLEJO y solo se entiende buscando patrones en el pasado.

🟥 Liderazgo autoritario cuando la urgencia requiere una respuesta rápida y contundente para contener el CAOS. 

En lugar de aplicar un enfoque único para cualquier problema, este modelo propone un liderazgo flexible que permita adaptarse a las necesidades del contexto, seleccionando el estilo y la metodología más adecuada.

¿Y por qué es tan difícil hacerlo ?

1. Porque no sabemos dónde estamos y no queremos saberlo. La ignorancia puede actuar como un refugio emocional para evitarnos el dolor, el estrés o la incomodidad de decidir. Al menos por ahora.

2. Presión por resultados inmediatos. Cuando tomamos decisiones de manera impulsiva o sin tiempo para evaluar las consecuencias, aumentamos la probabilidad de cometer errores. A menos que estemos apagando un fuego.

3. Falta de conciencia y adaptabilidad. Si no somos conscientes de un problema, no sentimos la necesidad de clasificarlo en un contexto y actuar. El "darse cuenta" es disruptivo por naturaleza, porque supone un cambio en la forma de entender y hacer las cosas. 

4. Confundir lo complicado con lo complejo. Lo primero requiere la participación de expertos, lo segundo no tiene una solución fija y requiere iterar y adaptarse.

5. Cultura organizacional rígida. En empresas donde se premian los resultados rápidos y las decisiones son jerárquicas, un estilo colaborativo o experimental puede ser visto como una perdida de tiempo, aunque sea nomás adecuado para problemas complejos.

6. Incapacidad para gestionar el caos, simplificando excesivamente las cosas. Pasar del caos al orden proporciona una sensación inmediata de control y estabilidad, pero también supone muchos desafíos y problemas ⚠️ cuando no sabemos soltar en su momento y dejar hacer. En este sentido, las organizaciones deben evitar tras el caos que el liderazgo autoritario se perpetúe y mate para siempre la innovación.

¿Se te ocurre alguno más?

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Conversaciones que maduran equipos

Conversaciones de equipo

No digo que no tenga su gracia o sea necesario cuando un equipo está verde de confianza. 

Pero si queremos organizaciones saludables, que de verdad importen, nos enriquezcan y nos hagan madurar como personas, tenemos que dar un paso más.

Y en lugar de llevar a los empleados a una barbacoa comunitaria o pasar el día entre juegos y desafíos en la montaña o en el mar. Hacer lo que esté en nuestras manos para cultivar un terreno común de entendimientos, donde se pueda cuestionar de modo seguro la forma en que se trabaja.

Tarea necesaria para la mejora continua, el cambio y la innovación.

Porque cuando se conciben las buenas relaciones y el buen rollo en la empresa como un fin en sí mismo, nos puede llevar a tremendas confusiones. 

Y se empieza a instalar entre nosotros una careta social que la gente aprende a gestionar rápidamente.

Todos participan alegremente porque saben que no hacerlo está mal visto, pero pocos reconocen su efectividad o sus consecuencias en el lugar de trabajo.

Si queremos equipos maduros, tendrán que madurar también sus conversaciones.

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Ni el liderazgo ni la dirección son ciencias exactas

Seis estilos y cuatro áreas donde enfocar la gestión

A diferencia de la física o las matemáticas que se basan en leyes y principios precisos, la dirección de equipos implica tratar con personas diversas, cada una con sus propias experiencias, personalidad y motivaciones. Los seres humanos somos inherentemente complejos, maniáticos y no siempre nos comportamos de manera predecible.

Además, el entorno y las circunstancias donde se ejerce el liderazgo están en constante cambio. Nos vemos afectados por multitud de factores que pueden variar rápidamente. Esto hace aún más difícil establecer reglar fijas y exactas para todas las situaciones. 

Para reducir esta incertidumbre, los modelos de gestión pueden ser útiles, al ofrecer un marco estructurado de conceptos que nos pueden servir de guía en momentos difíciles. Los modelos proporciona una base para tomar decisiones informadas, identificar problemas y aplicar estrategias o comportamientos que han demostrado ser exitosos en el pasado. Aunque no por ello son infalibles. 

Estos modelos destacan las habilidades clave que los directivos deben desarrollar y promueven la consistencia en el ejercicio del liderazgo. Cuestión especialmente importante en entornos empresariales donde la coherencia en la toma de decisiones y la aplicación de políticas de recursos humanos homogéneas puede contribuir a un entorno laboral más estable. 

Lo cierto es que la distancia entre una supervisión del trabajo diario del equipo y el liderazgo inspirador es abismal, y puede conceptualizarse a través de un continuo que abarca diferentes estilos de gestión. 

Diferentes estilos de gestión

Mientras que en un extremo, el liderazgo se centra en construir una visión atractiva y promover una cultura  organizativa que guíe hacia los objetivos; en el otro, los directores ponen el foco en la eficiencia, la planificación y la supervisión minuciosa de las operaciones diarias. 

El liderazgo es inspirador y la dirección es práctica, le pone los pies en la tierra.

Muchas empresas están sobredirigidas e infralideradas

Dirigir implica gestionar tareas y personas. 

En su máxima expresión, el microgestor mantiene un alto nivel de control sobre las tareas de los empleados. Tiende a supervisar minuciosamente el trabajo de su equipo. Le cuesta delegar. Suele dar instrucciones específicas y poner atención en el desarrollo de cada una de las fases del proyecto. A la vez, este estilo de gestión tan cercano, favorece el contacto emocional con los empleados, permitiendo al directivo conocer en todo momento el estado de sus necesidades. 

Si bien este nivel de intromisión puede ser beneficioso en ciertas situaciones, como cuando se trabaja con personas con escasa experiencia o en proyectos de alto riesgo, también puede conducir a falta de autonomía, perdida de confianza y desmotivación entre los empleados.  

Liderar tiende a ser lo opuesto. 

La macrogestión tiene que ver más con el liderazgo visionario, con la figura del estratega carismático amado y temido por sus seguidores. En la empresa familiar, esta figura la encarna el fundador. 

El macrogestor se rodean de personas de su confianza. Delega. Les permite que se hagan cargo de su trabajo, que tomen decisiones de forma independientes y rindan cuentas al terminarlo. Su foco está en los grandes objetivos estratégicos. En crear referentes culturales que muestren cómo se hacen las cosas en la organización que lidera. Todo ello, sin inmiscuirse en detalles, lo que permite al equipo trabajar con autonomía en busca de sus propias soluciones. 

Este estilo de gestión fomenta la creatividad, la innovación y el sentido de pertenencia entre su gente. 

El liderazgo efectivo a menudo radica en encontrar un equilibrio adecuado entre los dos extremos.

El liderazgo ejemplar apunta hacia objetivos nobles

No es necesario apuntar hacia la diana, sino hacia uno mismo

En el tiro con arco: misticismo para liderar la flecha

Cuenta el filósofo Herrigel en su libro "Zen en el arte del tiro con arco", que después de cuatro años de práctica y estudio del Kyūdō (弓道:きゅうどう^?) su maestro Awa Kenzô  le pidió, a modo de última prueba, que tirase a una diana situada a sesenta metros de distancia.

- ¿Cómo debo sostener el arco para alcanzar esa distancia? -preguntó Herrigel.

Y el maestro le contestó: 

Awa Kenzô

- Tire como de costumbre, sin preocuparse del blanco. 

Intrigado, protestó:

- ¡Pero... habrá que apuntar, a pesar de todo! ¿no?

El maestro hacía oídos sordos e insistía en que no apuntase. Que no pensase ni en el blanco ni en alcanzarlo, en definitiva, que no pensase en nada:

- Solo tienes que tensar el arco, le dijo, hasta que la flecha salga disparada. Hay que dejar que la cosa se haga. 

Ante el estupor de Herrigel, el maestro le arrebató el arco y lo tensó al máximo. Y la flecha salió disparada alcanzando el centro de la diana.

-He cerrado los ojos lentamente hasta que el blanco se me ha hecho borroso, le dijo al discípulo. 

He tenido la impresión de que se aproximaba a mí, cosa imposible si no estas concentrado. Si el blanco y el tirador consiguen ser Uno, entonces, cuando la flecha sale disparada del centro entra en el centro. No es necesario apuntar hacia la diana, sino hacia uno mismo. 

A pesar de la explicación, Herrigel no entendía nada y continuaba afanándose en apuntar con destreza a la diana. Entonces, el maestro, con tono severo le dijo:

-Si quiere solo técnica para tirar con el arco, yo no puedo hacer nada por usted. 

Yo no soy más que su maestro espiritual. 

En el Zen hay que practicar y practicar sobre uno mismo, sin meta ni espíritu de provecho. No se trata de competir, sino de encontrar paz y dominio de sí. Ese es el objetivo del Zen. Ahora bien, la mayoría de la gente siempre quiere alcanzar algo, conseguir algo, busca tener en lugar de ser. 

Solo después de años de práctica y cuando hubo comprendido la importancia de la concentración en el ritual de tiro, Herrigel abandonó su apego a la técnica y pudo por fin lograr el blanco.

En la dirección de personas: misticismo en el liderazgo

Casi cien años después, en su libro "El desafío del liderazgo" , Kouzes y Posner, no descubren nada nuevo. Después de un estudio exhaustivo de miles de testimonios y encuestas a lideres exitosos concluyen: 

Según Kouzes y Posner

La herramienta del liderazgo es el yo y el dominio del arte del liderazgo proviene del dominio del yo. Un ingeniero tiene ordenadores; un pintor, un lienzo y pinceles; un músico, instrumentos. Un líder solo se tiene a sí mismo. Convertirse en el mejor líder posible significa convertirse en tu mejor yo posible. Y este desarrollo personal no implica absorber una gran cantidad de información ni probar la última técnica. Es cuestión de sacar lo que está en tu alma. Liberar al líder que hay en tu interior. Y todo empieza mirando hacia dentro. 

Para aterrizar la idea, nos desvelan cinco prácticas y diez compromisos que los directivos de éxito utilizan para conseguirlo. 

Liderar, según ellos, no es cuestión de personalidad sino de comportamientos y las cinco prácticas están a disposición de cualquiera que asuma el desafío del liderazgo. 

Sin mencionar una metodología o técnica concreta, el estudio enumera las pautas de actuación para una buena gestión humana en las organizaciones. 

Los autores describen un conjunto de modelos de liderazgo, de carne y hueso, impregnados de una fuerte tonalidad moral: si os comportáis como decimos, marcareis la diferencia. Nada distinto a la monserga habitual que vocean algunos expertos sobre el tema.

Aquí, como en el caso del arquero, se insiste en la experiencia interna y el compromiso del principiante, como requisito para un liderazgo ejemplar. Para convertirse en el líder que se aspira a ser hay que dedicar tiempo a conocerse, y ademas, tomárselo en serio. Por este motivo, el desarrollo del liderazgo es fundamentalmente desarrollo personal.

Si bien ha estado siempre unido a la planificación y la acción, es curioso ver como aspectos místicos tan alejados de la razón como la meditación, la visualización o la conexión profunda con valores y creencias personales, pueden ser herramientas terapéuticas poderosas para que el liderazgo apunte hacia objetivos más nobles y motivadores, que de verdad importen, con mayor determinación y enfoque.

Cuatro ritos y un funeral (para las organizaciones que no los tengan).

Bajo la luz del Zen, cualquier comportamiento o actividad es susceptible de convertirse en

Elementos culturales de una organización.

ritual:

• vestirse
• fregar los platos
• preparar una reunión 
• celebrar un aniversario

...siempre que lo hagamos a plena conciencia. 

Para el Zen, la forma de hacer las cosas, es un ritual en sí misma.  

Cuando ponemos toda nuestra atención en aquello que nos ocupa, sea lo que sea, lo estamos ritualizando. Estamos creando un tiempo y un espacio sagrado que abre la posibilidad de experimentar una manera diferente de estar en el mundo, de vivirse y percibirse tanto uno mismo como a los demás. 

Sin embargo, por los motivos que sean, no siempre ponemos conciencia en todo lo que hacemos, y muchos de los ritos que ocupan nuestra vida pasan desapercibidos o no alcanzamos a ver su significado. Los realizamos de manera descuidada o casi automática.

Los rituales son pilares de todas las doctrinas y religiones, y su importancia en las organizaciones es tremenda porque influyen en multitud de comportamientos. 

Estos actos, repetitivos y pautados, vertebran y cohesionan al grupo creando comunidad entorno a una idea, un producto o una persona. Digamos que es una forma de adoctrinamiento organizativo que busca afirmar la identidad de las personas y renovar su sentido de pertenencia; perpetuar la cultura del grupo.

En las organizaciones, los ritos expresan “cómo se hacen aquí las cosas”, dicen lo que las palabras callan e influyen en la percepción que tenemos de la marca y su capacidad para atraer o repeler talento. 

Su poder simbólico es enorme. 

De hecho, la marca más valiosa del mundo tiene rituales para la presentación de sus novedades, la apertura de tiendas y la despedida de un compañero de trabajo , y por si fuera poco, muchos de sus fans consideran a su fundador como un dios.

Los rituales de marca ensalzan las propiedades del producto en la mente del consumidor, hacen que se sienta parte de un colectivo particular y refuerza la lealtad a la marca. 

El adoctrinamiento de los rituales organizativos

Ángel Aguirre los clasifica de este modo: 

1. de entrada o iniciáticos
2. de orden o jerarquía 
3. de caos o de fiesta
4. de salida, despido o jubilación 

Los rituales de entrada son los modos que utiliza y exhibe la organización para seleccionar, acoger e integrar a los nuevos empleados. 

En cualquier organización existen procesos más o menos estructurados para reclutar e incorporar personal, pero cada una lo hace a su manera, dándole una importancia y un cuidado que las hace únicas:

• las técnicas de reclutamiento
• el proceso de selección de personal
• las entrevistas a los candidatos
• la firma del contrato
• la integración y capacitación 
• la presentación formal a colegas y jefes
• la asignación de un mentor
• la participación inicial en reuniones de la empresa

Los rituales de orden muestran la división jerarquía de la organización conforme al organigrama o la meritocracia. El hecho de tener poder y mandar, configura a su alrededor los más variopintos rituales de orden, como son el uso del espacio para marcar distancia, los símbolos, los rituales de espera antes de ser atendido, el valor del tiempo, el vestuario, etc. 

Los rituales de orden modelan la estructura de mando y muestran quién tiene aquí el poder:

• Reuniones periódicas del consejo de familia, de administración, etc. 
• Comunicaciones oficiales 
• Ceremonias de promoción o reconocimiento a empleados
• Formación directiva
• Eventos de networking exclusivo para ejecutivos
• Presentación de informes financieros a inversionistas o accionistas

En el caso del Protocolo familiar y el Código Ético, el poder que mantienen la estructura es principalmente de orden moral. 

Cuatro rituales para cuidar, renovar o sustituir

En los rituales de caos se invierten los valores que vive el grupo en ese momento. Se destruye por un tiempo el orden habitual en la organización para reconstruirlo más tarde de nuevo. A mayor destrucción, más fuerte será la instauración del orden. 

Mediante el alboroto recreativo de una celebración de empresa, se desordena al grupo en distintos grados, pudiendo llegar al extremo de abusar de la bebida, tener escarceos amorosos con compañeros, parodiar a los jefes, provocar actos de gamberrismo, etc. 

Estos rituales festivos se utilizan también para superar crisis internas de comunicación o como fórmula rápida para integrar nuevas incorporaciones. 

Las vacaciones y el tiempo de descanso son también rituales festivos necesarios para distinguir el tiempo de trabajo del tiempo de ocio. 

Los eventos deportivos o de entretenimiento, como los "Outdoor Training", entran también dentro de esta tipología.

Los rituales de salida tienen como función elaborar el duelo de la pérdida.  Este tipo de rituales apenas son considerados en la empresa, al dar por sentado que el que se va, ya no interesa y eso es un grave error. El valor de la información obtenida en una entrevista de salida es incalculable. 

Los rituales de salida pueden ser:

• de destitución
• de jubilación, o
• de deceso

Los rituales de destitución, cese o despido a veces se realizan a toda prisa y de forma oculta o enigmática, tanto si el afectado lo ha decidido por voluntad propia, como si responde a motivos difíciles de explicar. Despedir bien es un arte y hay que hacerlo de la manera más humana, constructiva y asertiva posible. Por otra parte, comunicar al grupo lo ocurrido, rebaja la tensión y atenúa la ansiedad provocada por la incertidumbre.

Los rituales de jubilación son ceremonias de salida muy importantes para la reputación de la empresa. Los jubilados han dejado gran parte de su vida en ella y probablemente han hecho grandes sacrificios. Ahora les espera un nuevo modo de ocupar el tiempo que muchos han de inventar. Estas personas se merecen un agradecimiento y el ritual escenifica una lección sobre cómo tratará la empresa a sus empleados cuando les llegue el momento:

• Comunicación formal por parte de la empresa
• Celebración de un evento de despedida en honor del jubilado
• Despedida formal con colegas y superiores

Los rituales de deceso se refieren al fallecimiento de algún empleado y tienen mayor importancia cuando ha sido en accidente laboral. Si alguien fallece, la empresa ha de volcarse con los afectados y mostrar su dolor con toda la intensidad que le sea posible:  

• Comunicación con la familia
• Comunicación formal a la empresa
• Representación en el sepelio
• Lectura de un panegírico

Seguridad Psicológica: ¿un factor necesario en los equipos?

Como cultivar la Seguridad Psicológica en la jerarquía de necesidades de Maslow

Amy Edmondson practica la meditación desde hace tiempo.

Dice que ese hábito saludable le ayuda inmensamente en su ejercicio de liderazgo a estar presente mientras trabaja y con los pies en la tierra; y con esa actitud, se dedica a investigar en Harvard la influencia de la seguridad psicológica en el aprendizaje de los equipos y las organizaciones. 

La seguridad psicológica es la idea que mantiene una persona sobre lo amenazante o gratificante que es asumir riesgos interpersonales en el trabajo, como admitir un error, hacer preguntas o plantear ideas atrevidas, y se relaciona positivamente con la innovación y el aprendizaje. 

Es un factor cultural clave en las organizaciones ágiles, al permitir que aparezcan conversaciones francas y rigurosas sobre prioridades estratégicas aún por definir. 

Así lo confirmó Google, cuando en su investigación sobre las características de los equipos efectivos, conocida como Proyecto Aristóteles (que puedes conocer pinchando aquí) descubrió que la seguridad psicológica no era tan solo un factor más, sino el más importante. Por encima incluso, de los perfiles de las personas que forman los equipos. 

Según A. Edmondson, cuando no hay seguridad psicológica, nadie quiere parecer:

Sin ella es difícil sacar provecho del debate y la confrontación, porque son pocos los que se atreven a hablar y muchos los que callan por vergüenza o miedo. Y aprender en equipo trata precisamente de lo contrario: de arriesgarse a compartir dudas, de estar dispuesto a decir la verdad y reconocer que esa verdad podría no coincidir con la verdad que defienden los demás.  

Es un clima caracterizado por la franqueza, lo cual no significa que sea un ambiente confortable. Pero claro, la motivación principal de un equipo no es trabajar para ser felices, sino estar juntos para resolver problemas que importan y para hacerlo, afrontar conversaciones difíciles es inevitable. 

Además ¿de qué sirve atraer y retener talento si nadie puede decir lo que piensa?

La seguridad psicológica es la creencia compartida de que no seremos castigados, humillados o rechazados al exponer nuestras opiniones al grupo, por equivocadas o ridículas que sean. Nuestra autoestima estará a salvo, de ahí que las habilidades comunicativas y nuestros diálogos internos jueguen un papel determinante en su construcción, pues según digamos las cosas y como aceptemos las críticas, nos lo tomaremos mejor o peor. 

No todas las ideas serán buenas, algunas pueden parecer estúpidas o que les falta un "hervor", pero hablar sobre estas cosas es parte esencial del proceso creativo que nos ayuda a encontrar sentido en lo que hacemos. 

¿Es necesario cultivar la seguridad psicológica?

No. La seguridad psicológica NO es un factor necesario para que el trabajo salga adelante. 

No es algo imprescindible para que un entorno laboral se califique como adecuado. 

Tener un empleo que cubra las necesidades fisiológicas y de (cierta) seguridad puede ser suficiente para que las cosas funcionen. De hecho, es lo que utilizan como reclamo muchas organizaciones en sus procesos de reclutamiento y selección, o lo que terminan haciendo algunas otras por descuidos en sus procesos de alineamiento.

Estos dos factores no crean una ventaja competitiva para la organización. Simplemente satisfacen necesidades básicas que liberan a las personas de preocupaciones terrenales para que se centren en hacer un buen trabajo. Tal y como les dicen que lo hagan.

Por el contrario, cultivar la seguridad psicológica SÍ que es un ventaja competitiva porque posibilita una organización más comprometida, más ágil y capaz de transformación. 

Como responsable de equipo: tú eliges. 

Alinear un equipo o hacerlo más ágil, solo es cuestión de creencias.

Creencias básicas de un paradigma cultural (según E. Schein)

Si  te has planteado alguna vez estas preguntas y tienes respuesta: 

¡Enhorabuena! 

Acabas de descubrir como participas en el paradigma cultural de tu organización. En qué medida te encuentras alineado con ella. 

Cualquier incoherencia entre tus respuestas y como ves que se hacen las cosas, te hará sentir mal. Cualquier solución a un problema que coincida con tus suposiciones, reforzará tu modo de actuar y tu sentido de pertenencia.

¿Qué son las creencias?

Son mensajes que nos repiten desde la más tierna infancia nuestros padres, profesores y otras figuras de autoridad de nuestro entorno y que nos tragamos en su momento sin masticar, dándolos por verdaderos. 

Teoría X

Estos mensajes poderosos alimentan, para bien o para mal, nuestros diálogos internos y afectan a nuestra autoestima y a las actitudes que mostramos hacia los demás.

Definen nuestra identidad y constituyen los límites de nuestras capacidades y nuestra valía:

"Tanto si crees que puedes, como si no, estás en lo cierto"

Henry Ford 

Las creencias se almacenan en nuestra memoria y son de naturaleza bipolar porque agrupan inevitablemente las experiencias en:

• posibles o imposibles
• buenas o malas, 
• positivas o negativas, 
• seguras o peligrosas
• ...

Este agrupamiento adaptativo nos permite conceptualizar al instante cualquier hecho, incluirlo dentro de una de esas categoría y tomar decisiones con rapidez. Nos facilita identificar de inmediato cualquier situación compleja y predecir resultados a partir de generalizaciones de manera casi automática.

En este sentido, se podría decir que son mágicas, porque además tienen el poder para hacer que las profecías se cumplan.

Si presupongo que las personas son vagas o irresponsables, seguramente me fijaré en su holgazanería y mi predisposición será desconfiar de ellas y actuar como fiscal implacable, creando mecanismos de control que midan minuciosamente sus progresos.

Si la experiencia confirma mis sospechas, cosa muy probable con esa actitud detectivesca, elaboraré mapas mentales con los que analizar casos similares y hacer generalizaciones que se conviertan en ley: "si no estás encima, el trabajo no sale adelante".

Así es como se establece un patrón de "éxito", un sesgo confirmatorio que se trasmite de padres a hijos, de generación en generación. Como el pecado original. 

Pero ¿cómo creemos que son realmente nuestros empleados? 

El cuestionario

Con ánimo de aportar luz en la respuesta, cuando estoy con un grupo de directivos, aprovecho para pasarles un sencillo cuestionario donde detectar sus creencias sobre la naturaleza humana respecto al trabajo. 

Elaborado a partir de los supuestos de la Teoría X y la Teoría Y de McGregor, los resultados muestran nuestro porcentaje de adhesión a la concepción del ser humano que describe cada teoría, negativa para la X y positiva para la Y.

El ejercicio no encierra ningún misterio, pero nos permite iniciar conversaciones sobre las diferencias individuales que descubrimos a la hora de dirigir y darnos cuenta de muchas cosas. 

La mayoría son partidarios de la Teoría Y más que de la X, lo cual no es ninguna sorpresa. 

Esta presunción optimista del ser humano es mayor entre directivos jóvenes, con poca experiencia y más frecuente entre trabajadores del conocimiento que entre los que desempeñan sus responsabilidades en entornos rurales o en sectores donde el trabajo manual es muy importante. Pero todos, sin excepción, suponen que son las necesidades de orden superior las que dominan a las personas.

Siendo así ¿dónde están los partidarios de la Teoría X? 

Y si ya no existen ¿porqué continuamos dirigiendo bajo los supuestos de la X?

Los paradigmas culturales son cúmulos de creencias compartidas.

Cualquier transformación organizacional necesita de un nuevo paradigma cultural que la movilice. Y entre las creencias básicas que lo forman, el significado que demos al ser humano es la más importante.  

Teoría Y

Aunque muchos dicen sostener la Teoría Y, en la mayoría de organizaciones, los procesos de RRHH parecen estar diseñados para desconfiar de las personas y controlarlas: cámaras, registros de asistencia, reglamentos, sanciones, evaluaciones, algoritmos... 

Están pensados para no perderlas de vista, para asegurarse que están haciendo lo correcto y "progresan adecuadamente", en lugar de confiar en que si las personas están alineadas harán lo que tienen que hacer y lo harán lo mejor que saben.

Es difícil imaginar una organización ágil y flexible dirigida bajo los supuestos de la Teoría X. Desde una torre de control alejada de los motivos que impulsan a las personas ha hacer un buen trabajo. 

Cuando hay que tomar decisiones con rapidez, la autoridad no puede quedar relegada a unos pocos en la cúspide. Ha de filtrarse por todos los departamentos hacia abajo para promover una comunicación interna eficiente que permita a las personas actuar con mayor autonomía y responsabilidad.

Los paradigmas cambian cuando cambiamos

Los paradigmas culturales no son fáciles de cambiar porque no son construcciones mentales ajenas a nosotros.

Este cúmulo de ideas filosóficas, religiosas, antropológicas, ecológicas, etc. configuran la cultura profunda de un grupo, las creencias básicas que comparten sus miembros acerca de como funciona el mundo y que sirven como marco de referencia difuso, pero poderoso, para tomar decisiones rápidas en contextos de incertidumbre.

El paradigma ágil irrumpió en las organizaciones con la finalidad de adaptase mejor y más rápido a los cambios. Una filosofía de trabajo en equipo con principios y valores sencillos de entender y muy prácticos, recogidos en un manifiesto que este mes cumple 20 años. 

Ahora bien  ¿de verdad nos sentimos alineados con ellos?.

Cómo influyen las microestructuras en la cultura de aprendizaje y colaboración

Un salón de actos

• Un salón de actos sin luz natural.
• Una sala estrecha con una única mesa.
• Aulas con bancos atornillados al suelo.
• Pupitres que recuerdan al instituto.
• Mesas dispuestas en forma de U.
• Sillas en círculo sin mesas.
• Sentados a la sombra de un árbol 

Estas son algunas de las microestructuras tangibles que nos podemos encontrar cuando trabajamos con grupos. 

Las microestructuras son (según Keith y Henri) los espacios físicos donde nos relacionamos y aunque parezcan poca cosa, su impacto en el aprendizaje y la innovación es enorme. 

Están diseñadas para vender, formar, debatir, co-crear, controlar o una mezcla de todas ellas y nos pueden facilitar o entorpecer la forma de trabajar y colaborar con otros.

De hecho, su importancia es tal, que un pequeño cambio en alguno de sus elementos, puede marcar la diferencia entre sufrir una sesión poco participativa y aburrida o disfrutar de otra mucho más animada y productiva, porque bajo cualquier cosa que hagamos, siempre habrá una estructura, mejor o peor, que soporte o guíe lo que estemos haciendo. 

Una sala estrecha con una única mesa 

En las microestructuras están incrustados los permisos que la organización concede para movernos y conectar libremente entre nosotros. Esto incluye los límites para modificar la disposición de las mesas, mover las sillas o utilizar las paredes para pegar post-it o cubrirlas de cartulinas (aquí puedes leer el Manual para nuevos empleados de Valve que es todo un prodigio de libertad en el lugar de trabajo). 

Espacio físico, comunicación y poder

El espacio, sea físico o simbólico, es un estructura decisiva para la comunicación humana, porque el mundo material que nos rodea puede condicionar nuestro modo natural de relacionarnos, incluso cuando lo percibamos como incuestionable:

• ¿Abrir o cerrar los espacios de trabajo?
• ¿Ventanales con vistas al exterior o claraboyas para evitar distracciones?
• ¿Qué tamaño ha de tener el despacho del jefe?
• ¿Qué forma la mesa de reuniones del consejo de dirección?
• ¿Acondicionamos una sala para formación o utilizamos la multiusos? 
• ¿Con qué mobiliario?

Un círculo de sillas

Muchas veces las respuestas se dan por supuestas, bien porque se desconoce su impacto en la cultura organizativa o porque se basan únicamente en criterios estéticos, de presupuesto o de continuidad, porque siempre ha sido así. 

Sin embargo, su papel es muy importante en la creación del espíritu corporativo, al facilitar o entorpecer la aparición de actitudes y comportamientos en la toma de decisiones que formarán parte de la cultura de la empresa. 

El caso es que cuando las organizaciones remodelan sus espacios, lo hacen para mejorar el rendimiento y dar a las personas un significado especial, para mostrarles cómo quiere que se hagan las cosas de manera eficiente.

El espacio se convierte en estos casos no solo en un contenedor para el poder, sino en un medio mediante el cual el poder se comunica:

La manipulación del espacio se contempla como un elemento integral para capturar el corazón y la mente de las personas. Reordenar los espacios de trabajo, es un intento organizativo para influir en la cultura y apropiarse de la identidad de los empleados.

 'Materiality at work'  Lisa Conrad & Nancy Ritcher

Las microestructuras suelen venir impuestas y no siempre la organización es consciente de su influencia cultural. El caso es que evidencian normas no escritas, pueden revelar valores corporativos contrarios a los declarados y muestran, a quien quiera verlo, cuál es realmente el valor de las jerarquías.

Estructuras de una organización que aprende (adaptado de "Liberating Structures")

Cómo coser una organización herida

Las emociones no pensadas alimentan el circuito de la subjetividad

1º Enhebrar mensajes completos

Otra de mis preocupaciones cuando se expone en grupo un asunto delicado, es que los participantes aprendan a enhebrar mensajes completos sin entrar en el circuito de la subjetividad y se expresen con frases claras y sin rodeos, del modo más sincero posible. 

Cómo enhebrar un mensaje completo

Para tal fin, les anoto en una hoja de rotafolio la secuencia de categorías necesarias para emitir un mensaje con esas características.

 

La coloco a la vista de todos, frente a quien expone, para que así podamos recurrir a ella en cualquier momento de la exposición.

Cada categoría requiere un vocabulario diferente y para algunos es más fácil expresarse con unas que con otras. 

Paso a explicarlas brevemente: 

1º Observaciones.

Es el lenguaje descriptivo del técnico, el científico o el investigador cuando redacta un informe. No hay suposiciones, deducciones o conclusiones subjetivas. Se describen únicamente los hechos y se aporta información a partir de lo experimentado por los sentidos.

Los datos, los hechos y las sensaciones que experimentamos son la fuente principal de nuestro conocimiento acerca del mundo exterior y de nuestro propio cuerpo. Sin ellos el pensamiento no sería posible. 

2º Pensamientos.

Pensar es concluir, sintetizar, deducir, juzgar, opinar... 

Las creencias y los valores son un tipo de pensamiento que aparece al relacionar los hechos con nuestra experiencia y encajarlos en ella. Pensar significa aplicar nuestros modelos mentales limitantes para interpretar la realidad y juzgarla. 

Con los ladrillos del pensamiento se pueden construir sólidos prejuicios que defender a capa y espada, pero también elegantes argumentos cargados de lógica y belleza.

Lo cierto es que al compartir lo que pensamos creamos la base del consenso. 

3º Sentimientos.

Es la parte más difícil de comunicar y la más importante. 

Nuestro "equilibrio emocional" es un sentimiento que depende, en gran medida, del encaje entre nuestras razones y nuestras emociones. 

Las emociones no pensadas son origen de sentimientos confusos

Los sentimientos aportan un balance continuo sobre nosotros mismos y el exterior imprescindible para averiguar que es importante para nosotros en ese momento, identificar cuales con nuestros deseos y advertirnos si vamos en la dirección correcta, si debemos claudicar o persistir en nuestros proyectos.

Los sentimientos son tan privados como los pensamientos y al compartirlos, creamos la base de la confianza. 

4º Necesidades.

Solo tú sabes lo que quieres, nadie más. Si no pides lo que necesitas, puede que no te lo den. Y si lo pides, puede que te lo nieguen. Un riesgo inevitable que debemos asumir a la hora de hacer peticiones. 

*********

Un mensaje donde falte alguna de esas categorías, se mezclen o confundan, lo percibimos como confuso y subjetivo. Las personas sospechamos cuando los juicios que escuchamos no tienen observaciones que los mantengan y nos sentimos incómodos cuando las peticiones nacen de sentimientos y suposiciones no expresadas. 

Sin embargo, un mensaje completo no deja nada fuera. Es claro y preciso, digno de creer porque incluye los cuatro tipos de expresión: 

Veo que...          y me hace pensar que...     Eso me hace sentir...      y me gustaría que... 

Lo que ves                  piensas                            sientes                            necesitas

Informar con detalle lo que observamos, afirmar claramente cuales son nuestras deducciones, decir como nos hace sentir todo esto y si necesitamos algo o si vemos la posibilidad de cambiar, haciendo peticiones o sugerencias sinceras, es el mejor modo de evitar conflictos y de hilar relaciones productivas sanas y duraderas. 

No se puede ir por la vida dando mensajes completos a todo el mundo, pero sin ellos, la intimidad es imposible. Nuestras relaciones cambian, se adaptan y crecen cuando podemos expresar claramente lo que necesitamos sin culpar ni responsabilizar a nadie.

2º Expresarse con claridad puntada a puntada

La mayor parte de los conflictos en un equipo tienen su causa en una comunicación ineficiente.

Los malos rollos y las necesidades no cubiertas tienden a manifestarse de manera inadecuada si los encubrimos o silenciamos. En estos casos, tendemos a buscar consuelo en nuestras relaciones interpersonales y más que relacionarnos auténticamente, utilizamos al otro para una función egoísta, lo manipulamos.

Digamos que contenerse o no ser claro en las peticiones perjudica seriamente el compromiso en los equipos.

Sin embargo, cuando está permitido expresar lo que nos enfada o nos preocupa mediante mensajes completos, pasan dos cosas: aumenta la empatía y la compresión en el equipo, y damos a conocer nuestras necesidades, ofreciendo la posibilidad a los demás para satisfacerlas.  

Sin congruencia no hay compromiso

Si buscas congruencia, encontrarás compromiso, según el Modelo Focus

Pongamos un ejemplo

Esta buena persona lleva dirigiendo equipos desde ni se sabe y lo hace muy bien. Su lealtad nunca ha sido puesta en duda y sus capacidades están de sobra demostradas. Pero desde hace algún tiempo, a raíz de unos cambios inesperados, se siente desmotivada, cansada, como peleando desde una trinchera sin saber muy bien quién es el enemigo. Se esta viendo envuelta en algo que no le gusta, de lo que no quiere formar parte y le empieza a rondar un dilema.

Duda entre  decir  lo que  siente  de una vez por todas o guardar las apariencias y  pensar  y  actuar  como sus compañeros de proyecto esperan que lo haga. Puede ser miedo al rechazo, a perder determinados privilegios o a defender un punto de vista que considera importante, pero cuyos costes personales no está dispuesto a asumir. 

Lo cierto es que esta situación le hace sentir tensa, confusa, desorientada.

Se debate entre lo que de verdad le mueve, sus motivaciones internas, y las razonables exigencias del mundo exterior que le presionan para continuar trabajando duro sin que nada cambie.  

Si se empeña en cumplir sus deseos, puede terminar incomprendido y aislado. 

Si atiende únicamente a las peticiones y expectativas de los demás, se traicionará al no expresar lo que de verdad siente. 

Se encuentra atrapado en un doble vínculo. Una situación irresoluble en la que elegir cualquier opción le perjudica, incluso la más sencilla de no hacer nada. 

Esta brecha le consume mucha energía. Le agota.

Mucho más cuando el espacio entre ambos mundos se ensancha y se da cuenta que lleva algún tiempo  pensando  lo que no .siente  y  haciendo  lo que no  quiere . Y  calla . 

[...]

Como le ocurre a la persona del ejemplo, la falta de congruencia desestabiliza, crea desconfianza a nuestro alrededor y lo que es más grave: desmotiva y nos hace perder espontaneidad. 

Una vez roto el pegamento identitario, todo lo que hacemos parece forzado, impostado, dejamos de ser auténticos en la relación y dejamos de darlo todo, porque dejamos de ser uno mismo a la hora de actuar. 

En estas circunstancias, lo más honesto sería dimitir. Una decisión valiente que se puede vivir como un triunfo o como un fracaso:

• un triunfo porque reafirma los valores que sustentan nuestro trabajo y evidencia lo que no estamos dispuestos a soportar. 
• un fracaso porque nos aleja de los objetivos en los que algún día creímos.

En ambos casos, dimitir significa preservar nuestra dignidad. 

Lo contrario de dimitir es darlo (casi) todo

Como vemos, la actitud más importante para liderar con autoridad un proyecto, es la convicción de estar haciendo lo que hay que hacer, es decir, ser congruentes y predicar con el ejemplo. No hay argumento mejor, ni más poderoso, para educar e influir en el desempeño de los equipos sin necesidad de manipular.

Camiseta de quita y pon

Sin esa actitud de profunda coherencia con uno mismo y ante los demás, el compromiso, si lo hay, se debilita, y tarde o temprano se materializa en comportamientos mecánicos de asentimiento que no implican lealtad de ningún tipo. 

Darlo todo no es trabajar más horas que nadie, ni obedecer sin comprender. Tampoco es ser perfecto ni asumir tareas que atenten contra la dignidad de tu equipo o de tu persona. Ni mucho menos ponerse la camiseta de la empresa por un día y ganar.

Para que lo demos todo, las organizaciones y sus directivos deberán aprender a conjugar adecuadamente el  compromiso racional y afectivo de su plantilla, auténtico motor de cualquier estrategia sensata de cambio.